绩效全梳理之第二章绩效管理的理论基础.docx

第二章，绩效管理的理论根底
1, 绩效管理的理论根底可分为一般理论根底和直接理论根底两个层次
一般理论根底包括控制论，系统论，信息论
直接理论根底包括工作分析，目标管理，目标设置，鼓励理论，本钱收益理论， 目标一致性理论，组织公平感理论，权变理论，信息市场理论。
2. ，一般理论

主要思想
如何作用于绩效管理
控制论
以系统方法为根底，主要研究复杂系统中的 沟通信息流，20世纪30年代到40年代， 伴随着工业自动化的逐步普及，形成了伺服 机构理论〔即自动控制理论〕，控制了就是 在这样的根底上产生的，1948年，诺伯特。 维纳发表了＜控制论〉作为控制论的奠基性 著作。
控制论认为，无论是自动机器还是神经系统 等都可以看做是一个自动控制系统控制系 统发出指令，作为控制信息传到系统各个局 部，由他们按指令执行之后再把执行情况反 应输送回来，反应对系统的控制和稳定起着 决定性作用，是控制论的核心问题。
最重要的表达在于:通过控制活动能 提供用来调整目标与手段的反应信 息，在具有既定目标和既定的到达目 标方案的情况下，控制职能包含着度 量实际情况，把他们同标准比照，传 出能用来协调组织活动，使之集中于 正确方向并有利于到达动态平衡的 信息。这一思想告诉我们，企业组织 目标的实现必须依赖反应控制原理， 不断将企业目标执行的结果与既定 目标相比对并调整企业组织活动不 脱离元目标方向，显然这就是绩效管 理能够控制企业组织战略目标实现 的根本依据。

系统论
系统论的核心思想是系统的整体观念。任何 系统都是一个有机的整体，他不是各个局部 的机械组合或简单相加，系统的整体功能是 各要素子孤立状态下所没有的性质，系统中 各要素不是孤立的存在着，每个要素在系统 中都处于一定的位置，起着特定的作用。要 素之间相互关联，形成一个不可分割的整 体，根据系统论的观点，首先把企业看成是 一个大的系统，企业管理由许多子系统组 成，其次，企业组织是一个开放系统，他同 周围环境不断的进行交流，其三管理必须从 企业组织整体出发去考虑和评价问题。
信息论
20世纪20年代，申农和维纳从通信和控制 的角度提出了信息的概念。
现代生产经营活动贯穿着两种流厂种是人 力，物力财力的流动，另一种是的大量数 据资料图纸报表等信息的流动，前一种是生 产经营活动的主体流程，而人流物流财流畅 通的前提是信息流的畅通。可见，信息是企 业管理的根底，企业管理水平的提高很大程
系统具有集合性层次性和相关性，这 些特征都对绩效管理有着不同的影 响。
集合性：系统最根本的特征，一个系 统由假设干个子系统组成，绩效管理 作为人力资源管理甚至整个企业管 理的子系统，其水平上下对企业开展 事关重大。
层次性；系统的结构是有层次的，企 业绩效系统包括组织绩效，部门绩 效，员工绩效三个层次
相关性:系统各要素相互依存相互制 约。
绩效管理对信息的要求可以归纳为 即使准确适用经济。绩效管理的结果 如何很大程度上取决于信息的质量。 所以管理过程的实质是信息过程信 息是企业管理的根底。

度上取决于信息的质量。
3, 直接理论根底。
一，工作分析
工作分析又称职务分析岗位分析，就是指全面了解获取与工作相关的详细信息的 过程，是对组织中某个特定职务的工作内容和职务标准的描述和研究过程，即制 定职务说明和职务标准的系统过程，
企业一般在新组织建立，新工艺或新系统出现而使工作发生变化组织变革或转型 期等时候进行工作分析比拟恰当。
工作分析的一般意义即对绩效管理的意义为：
就人力资源的一般意义而言，工作分析为各项人事决策提供坚实的根底，运用工 作分析的结果可做到人尽其才，防止大材小用小材大用，防止人力资源的浪费， 就绩效管理的具体意义而言，工作分析是绩效管理的根底，具体表现在：
A，职位描述是绩效目标二技校指标的来源
B，职位的工作关系决定了绩效评估关系
C，工作岗位的特定决定了绩效管理的方式
二,目标管理理论
目标管理的主要思想
20世纪50年代，彼得。德鲁克在他的＜管理实践〉一书中提出了目标管理 理论， 根本思想如下：
A,企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行指 导，并以此来保证企业总目标的实现
8，目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制定共同 的目标，确定彼此的责任，并将此责任作为指导业务和衡量各自奉献的准则
C，每个管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企 业管理人员或工人对企业总目标的奉献。
D，管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理，他们以索要到达的目标为 依据，进行自我控制，自我指挥，而不是由他的上级来指挥和控制
E，企业管理人员对下级进行评估和奖惩也是依据这些分目标
目标管理的最大优点在于：以目标给人带来的自我控制力取代来自他人的只配式
的管理控制方式，从而激发人的最发潜力，把事情办好，把工作做好
目标管理有两个显著的特点；一是强调组织方案的系统性，而是降调目标制定过
程本身的鼓励性
目标管理的过程
典型的目标管理有如下8个步骤
1，制定组织的整体目标和战略
2, 在经营单位和职能部门之间分配主要目标
3, 单位管理者与其上司一道合作确定具体目标
4, 在部门成员的合作下将具体目标落实到每位员工头上
5, 管理者与下级共同制定方案并达成协议
6，实施行动方案 7定期检查完成目标的进展情况，并向有关人员反应结果
8,通过基于绩效的奖励强化目标的成功实现。
目标管理和绩效管理的关系
绩效管理的过程尤其是绩效方案阶段包含目标管理。目标管理的实施离不开绩效 管理。目标管理不仅将目标作为一种鼓励的因素，也将目标作为员工考核的标准， 进行目标管理就必然进行绩效管理，同时，目标管理理论无疑为绩效管理提供了 可行性论证。
三，目标设置理论
该理论告诉员工需要做什么右击需要作出多大的努力，他探讨了目标具体性，挑 战性和绩效反应的鼓励作用。目标设置理论指出明确的目标能提高绩效，一旦我 们接受了困难的目标会比接受容易的目标带来更高的绩效，反应比武反应带来更 高的绩效。
目标设置理论和目标管理理论有某些相似之处，但又不尽然。目标管理强调参与 式的目标设置这些目标是明确的，可检验的和可衡量的，目标管理强调把组织的 整体目标转化为组织单位和员工个人的具体目标而且低层次单位的管理者共同 参与自己目标的设置，
将目标设置和目标管理理论作比照，我们发现目标管理和目标设置理论都提倡具 体的目标和绩效反应，当目标足够困难时，目标的设置能带来更高的个体绩效， 目标管理也更有效，唯一不同的地方可能是关于参与的问题：目标管理鼓励主张 参与，御用参与的主要好处在于它引导员工建立更难到达的木包，而目标设置理 论表示给下属制定目标效果一样好。
四，鼓励理论
鼓励论论是行为科学的核心理论，又是管理心理学组织行为学的重要内容。大致 有四种鼓励理论
A,需要鼓励模式，认为需要时多层次的，低层次满足后才会转而追求高层次的 需要，马斯洛的需求层次理论和赫茨伯格的双因素理论影响最为广泛
B，动机一目标鼓励模式，理论根底源于弗鲁姆提出的期望理论，用公式表示为 鼓励力=期望值*效价
C，权衡鼓励模式，理论根底为亚当斯提出的公平理论。他认为员工更为关注的 不是报酬的绝对值大小，而是报酬的分配是否公平合理以及自己是否收到公 平待遇
D，强化鼓励模式，依据的鼓励原理是斯金纳船里的强化理论。
鼓励理论与绩效管理的关系
鼓励理论对绩效管理的实施有如下指导作用；需要鼓励模式下，当员工低层次的 需要满足后高层次需要追求表现为希望知道自己绩效水平如何，希望自己的工作 成绩得到企业的认可，超越自我实现价值，而这些通过绩效管理才能实现，所以 员工具有期待绩效管理的内心愿望，动机一目标鼓励模式下，我们在进行绩效管 理，制定绩效目标时，既不宜低，也不宜高，目标制定要适度，权衡鼓励模式下， 绩效目标事先沟通且可衡量，绩效管理体系严密，尽管评估者误差可能存在，但 绩效管理模式下的评估显然更能使员工感到公平，更能激发员工潜能，绩效评估 结果的运用本身就是以绩效为基准的正强化，负强化过程，这正符合强化鼓励理 论的思想。
五，本钱收益理论
主要内容为：管理活动是一种价值产出，任何一项管理职能存在的意义在于此项 管理活动正在或者即将为企业创造经济效益，即实现收益和潜在收益之和大于管 理职能本身的本钱。
与绩效管理的关系
本钱收益理论对绩效管理的指导意义表达在如下两个方面
一是就员工而言，配合绩效管理与抵触绩效管理均可看做是员工与企业双方博弈 时的不同决策，企业依据不同决策给予不同收益，员工能预见到的收益最大化应 该是支持绩效管理
而是就企业而言，绩效管理本身所发生的直接本钱与时机本钱之和应该小于绩效 管理所带来的现实收益与潜在收益之和，只有这样，企业才存在实施绩效管理的 经济学理由。
六，目标一致性理论
三层含义，
A，评估指标与评估系统目标的一致性
B，评估指标与评估目的的一致性
C，评估目的与系统目标的一致性
七，组织公平感理论
组织中的公平可以划分为两个层面：一个层面是组织公平的客观状态，这一层面 上人们可以不断的改善和开展各种组织制度，建立相应的程序和措施来到达组织 公平，但是绝对的，终极的组织公平是很难实现的，第二个层面就是组织公平感 自身了，即组织中成员对组织公平的主管感受，从组织行为学的角度上讲，组织 公平感更为重要，根据现有的研究成果，员工的组织公平感主要来自三个方面， 分配公平感，程序公平感，和互动公平感。
组织公平感对绩效的启示：
1, 员工参与机制
2, 反应机制
3，申诉机制
4，监督机制
5，绩效信息搜集机制
八，权变理论
主要思想：
20世纪70年代产生，这种理论认为管理是环境的函数，管理行为应随着环境的 改变而改变，由于企业所处内部与外部环境的开展变化，也不存在一个适应所有 情况的管理模式，
权变理论认为不存在一种适用于各种情况的普遍原则和最好方法，管理职能依据 各宗具体情况具体分析，管理人员必须依据组织外部环境的要求和组织成员的需 要等具体情况来确定其相应的组织和管理方法。管理技术也要随机应变。
权变理论与绩效管理的关系
对所有企业而言没有一个统一的，在所有情况下都适合的最优绩效管理体系，绩 效刮泥体系的设计必须建立在对企业内外环境进行分析的根底上，并随着环境变 化适时调整，具体如下：
1，在绩效评估的方法选择上，应根据企业自身的特点，防止绩效管理工作的简 单化和一般化，根据权变理论，企业在选用自己的绩效评估方法时，首先要 弄清自身所处的内部环境和外部环境，应用该方法的其他企业有何可借鉴的
地方，分析该方法发挥作用的前提条件，才能加以变通，使之在本企业中真
正被有效的运用
2，在绩效ugnali体系的设计上，应注意和不同的企业文化环境相结合。不同文 化环境导致不同的领导方式，不同的工作气氛，因此根据权变理论，绩效管 理体系在设计时一定要综合考虑多方面的因素。
九，信息市场理论
主要思想：信息是一种特殊形式的商品，当取得一项信息所支付的本钱大于使用 该信息所获得的效益时，该项信息具有负价值，反之则具有正价值。
与绩效管理的关系：我们在进行绩效管理过程中应充分认识到信息的特性，考虑 到信息本钱，以形成一个经济的绩效管理体系，虽然绩效管理所产生的信息具有 多种效用，但要优化绩效管理中的信息系统，关键指标的设定既要简单明了又要 有实用性。