善用能力与潜力评估进行人才盘点(课堂PPT).ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2,#,善用能力与潜力评估，开展科学的人才盘点,什么是人才盘点,为什么需要在盘点中使用测评工具,如何通过测评开展人才盘点,1,2,3,4,主题内容,业务盘点,资产盘点,财务盘点,人才盘点,人才盘点的直接目标,X,X,X,X,岗位要求,人才地图,搭建继任梯队,人才盘点体系的建立是明确岗位标准、评估现有人才、弥补差距的持续不断的循环过程，建立良好的内部人才供应,岗位,人才,“盘活”人才,人才盘点使组织在变革中转变为人才驱动,关键员工流失率,员工流失率,岗位空缺时间,招聘成本,员工敬业度,部门间人才流动,内部晋升比例,新经理成功率,提高,降低,人才驱动,组织绩效，组织发展,人才盘点是人才管理业务的引擎,高潜名单,个人优劣势,业绩,能力,潜力,.,人才地图,人才盘点,上级综合评估,信息共享,人才盘点会,人才发展,发展计划,沟通,/,反馈,执行,/,完成效果追踪,人才池,数量分析,质量分析,九宫格,人才管理平台,人才履历,筛选条件,流程,工具,什么是人才盘点,为什么需要在盘点中使用测评工具,如何通过测评开展人才盘点,1,2,3,4,主题内容,人才盘点的难点,HR,技术层面,组织层面,管理者层面,人才文化,人才任用制度,人才可持续性评估,管理者是否是人才经理,People manager,人才识别的标准,人才盘点的准确度,盘点结果的运用,人才盘点中的一幕,管理者对一位经理的评价,做事还比较能干,聪明、能解决难题,有带团队经验,10,组织发展经理提供的测评资料,11,测评工具的意义和价值,同样的,商业逻辑,人才标准,清晰与落地,人才评估,客观与深度,人才质量,对标,使用北森人才管理,101,建立人才标准的逻辑,一般员工,一线主管,部门经理,集团职能总监,/,事业部总经理,集团高管,CEO,提高效率、展现绩效；合作；职业化表现,通过他人完成工作；关注团队发展；激励下属,整合工作，策略、流程化思考；执行复杂工作；重视管理、职能性工作；处理跨部门关系,建立职能部门,/,事业部的在行业内的竞争优势；保证企业短期和长期盈利能力,长远、全局、平衡的思维方式；为组织设定方向；做出艰难决策；赢得他人对绩效的承诺,商业洞察,倡导无边界,战略性思考,创造客户价值,推动执行,协同增效,分配任务,辅导,分析与解决问题,团队协作,梯队,挑战,胜任力,13,模型梳理，锚定各层级关键行为，进行量化评价,用高标准设定目标,善于计划和控制,不断主动优化,考虑危机和风险,示例,14,快速建立模板,资料分析,确定维度,绩优员工试测,方法一,顾问通过资料分析和行业数据积累，建议能力维度清单草稿,方法二,采纳北森通用模板作为能力维度清单草稿,方法一,焦点小组访谈（关键决策人）,方法二,问卷调研,方法,绩优员工试测,调整绩优区间,产出,能力维度清单草稿,产出,能力维度清单终稿,产出,绩优区间,测评工具的意义和价值,同样的,商业逻辑,人才标准,清晰与落地,人才评估,客观与深度,人才质量,对标,工作,经验,测评帮助管理者看到更多,性别,年龄,学历,过往,业绩,知识,技能,能力,个性,兴趣,意愿,价值观,测评是经过专门设计的工具，用来衡量完成某项工作所需具备的：,知识,技能,思维能力,个性,取得良好成果的意愿,这些信息与履历中包含的：,性别年龄,学业背景,工作经验,共同构成,一个完整的人,看不见的,看得见的,谈吐,或许你能看清一个人的过去和现在，但用人更需要,预测未来,DavidCMcClelland,在,40,年前就已经证明：,学术能力、知识技能并,不能预测,工作绩效的高低和个人生涯的成功,从根本上影响个人绩效的是诸如,成就动机,（意愿）、,人际理解,（个性）等一些可称为胜任力（,competency,）的东西,测评帮助管理者看到更远,他在过去的公司成功，在新的公司不一定成功,没有证据证明，学历与职业成就之间有关联,上级评价与绩效表现之间密切相关，但却不能预测晋升潜力,、,测评方法,效度,笔迹分析，星象学，颅相学，血型分析,0,推荐人意见,0.1,非结构化的面试,0.3,严谨设计的性格测评,0.4,360,度反馈（多个同事评价）,-,智力测验,0.5,专业开展的结构化面试,0.6,评价中心；工作模拟,0.7,资料来源：,Pilbeam,等，,2006,日常生活里的相关,:,用拍摄胸片方式诊断患者是否患有肿瘤时：,肺部早期肿瘤诊断率：,0-15%,肺部中期肿瘤诊断率：,10-15%,随机预测,精准预测,测评做不到,100%,准确，但何谓有效？,0.0,1.0,测评广泛的效度研究均来源于企业实践，例如,在预测销售员的销售潜质时，,75%,的测验结果，在现实中被验证（双盲测验）,低销售额 高销售额,正确拒绝,正确接受,虚报,漏报,用合适的方法，测量所有有用的东西,移动考试,知识,技能,能力,个性,动机,价值观,行为表现,认知能力测评（,M,：商业推理能力）,情绪能力测评,工作价值观测验,职业兴趣、职业锚、组织承诺,管理个性测验,偏离因素测验,领导风格测验,心理健康测验,管理动机测验,中层、基层胜任力测验,岗,位,销售潜质测验,管理潜质测验,高层领导力测验,管理技能测验,评价中心测验,个人资料,匹配,情境判断,知识、技能,模拟,人格,计算机自适应认知测试,自适应人格测试,工作相关的交互的，真实的，典型的场景模拟,工作,/,文化匹配,预测留任率,基于全世界最大的简历数据库,过去的表现,未来的表现,真实的工作情境,360,度反馈,领导力效能（业绩结果）,员工调查,人才管理,101,以,”,人,”,为中心,以,”,岗,”,为中心,评估方案,2,22,Will,（愿不愿意）,Can,（能不能）,Fit,（适不适合）,胜任力,GAP,分析,考察人员胜任力水平，明确长短板,企业价值观,&,性格特质,了解人员的行为、风格与组织、团队的契合程度,意愿与动机,了解人员通过培训能够提升的可能性,针对人员盘点需求，北森建议从以下几方面内容进行评估：,个人行为,管理岗位人员，实际表现出来的外显的行为,360,评估,（岗位能力）,测评,（潜质）,测评工具的意义和价值,同样的,商业逻辑,人才标准,清晰与落地,人才评估,客观与深度,人才质量,对标,人才质量对标（举例）,分析：,听话，不思考，不作为,商推能力整体偏低，但团队分布比较平均。,整体而言，大多数成员擅长信息理解与加工，能比较好地处理,日常性财务数据工作,，但在过程中不够敏锐，可能会因思考不足而忽视细节上的漏洞。且解决问题更多局限在单一事件上，,跳出情境的灵活性和举一反三的能力都显薄弱,，格局不足。,贯穿于所有业务的：大数据分析 之 决策支持,量化与洞察，大数据变革人才管理实践,L5,集团高管,L4,职能总监,/,事业部总经理,L3,部门经理,/,总监,L2,一线主管,/,经理,L1,个人贡献者,招聘渠道有效性分析，能力供给分析,高绩效基因解码,最佳成长路径分析,人才流失预警,团队搭配有效性分析,人才审计（能力、领导力、效能），行业、地区内人才竞争力、人才风险分析,人才举措（测评、培训、人才激励投入）效能分析，,ROI,计算,INSIGHT,PRODUCT&SERVICE,人才,魔方,人才审,计服务,ALL in,One,测评云平台,什么是人才盘点,为什么需要在盘点中使用测评工具,如何通过测评开展人才盘点,1,2,3,主题内容,人才盘点思路,人才预盘点,人才盘点,组织层面,标准制定,个人层面,胜任力评估,团队数据分析,人才地图,人才盘点档案,个人测评报告,集体报告反馈,进一步明确企业和岗位所需人才标准，使用北森测评工具，对预盘点人员进行全面评估,组织层面：,形成人才地图，为后续的人才储备与发展提供科学依据,个人层面：,提升个人认知，明确发展方向,由各上级领导基于下属的工作表现提名，人力资源部门主持人才盘点会，初步筛选出人才名单,组织价值,个人价值,晋升选拔,人才培养,自我认识,提升改进,组织层面：,为组织人才选拔、配置、培养等方面提供依据与参考，提升人事决策科学性，并针对性培养人才,个人层面：,更好的认知自我，并制定,IDP,不断自我提升,管理潜力评估,盘点工具概览,管理他人,管理经理,职能事业部经理,FM,企业高管,储备,储备,一般员工,主管胜任力测评,管理潜质测评,商业推理测试,储备,储备,经理胜任力测评,管理潜质测评,商业推理测试,胜任力：胜任力测评、,360,行为评估,心理特质：工作价值观、个性测试,FLA,领导力特质测评,iLeader,在线评价中心,FLA,领导力特质测评,线下评价发展中心,在岗人员盘点,储备人才池选拔,管理技能测评,成长速度,成长空间,高潜能,高准备度,潜能,管理准备度,高,中,低,中,高,绩效潜力九宫格（经理级为例）,商业综合推理能力测验,管理潜质测验（可选）,潜力,绩 效,高,中,低,低,中,高,过程绩效,结果绩效,360,行为评价,绩效考核结果,潜能,准备度,商业综合推理能力测验,管理潜质测验（可选）,管理技能,30,案例简介,问题,解决方案,项目结果,基层销售管理者是客户公司最核心的职位，公司为这个职位专门构建了素质模型，但区域的负责人无法像,HR,部门那样掌握和评估素质模型，,HR,部门必须开发出标准化的、简单易用的方法和工具，在保证素质模型效果的前提下，由区域负责人独立完成评估。,将素质模型区分为管理能效和专业能效。,管理能效从素质和行为两角度设计评估方法。,组织专业小组编写专业能效的评估试题。,以绩效优异的南部区域为试点，收集评估数据，设定评估标准。,是全球最早推出且最成功的能量饮料品牌之一。,1995,年来到中国，建立了覆盖全国的销售网络及机构，引导和培养消费观念，以“功能饮料市场先入者”的地位和优势，逐步发展成为中国饮料行业的领军品牌。,建构出基于互联网的标准化评估工具，统一了评估工具和标准。,为基层销售管理职位的招聘选拔、培养发展制定了明晰的、客观的、高绩效指向的标准。,总部,HR,远程监控评估数据和评估结果。,盘点案例：落地胜任力模型，挖掘潜力员工,商业推理测评,复杂信息理解,批判性评估,策略性推理,概念性推理,指洞察文字、图表等资料的能力，反应能否快速抓住复杂信息中的要点、提取出关键信息。,指批判性质疑的能力，反应能否敏锐地发现隐含的逻辑漏洞、缺陷或问题。,指从多角度分析问题原因的能力，反应能否灵活地转换思路，挖掘出问题解决的关键线索。,指从具体事物中归纳出通用规律的能力，反应能否跳出具体信息，做到举一反三。,综合推理能力,信息洞察力,思维严谨性,思维策略性,思维归纳性,商业推理测评题目样例,题量：,28,题,测试时间：,40,分钟,管理风格与管理个性,管理个性,在一般情景下影响管理活动和管理绩效的个性特征,&,管理风格,管理者试图影响他人行为时表现出现的固定行为模式,管理个性,动机,能量,情感成熟度,任务,执行,人际,交往,思维,决策,成功愿望,权力动机,亲和动机,活力,创新意识,洞察力,决断的,理性的,乐观的,抗压性,情绪稳定性,适应性,社交自信,影响的,同理心,支持性,责任感,审慎的,条理性,意志力,教练式,高任务,-,高关系,参与式,低任务,-,高关系,放权式,低任务,-,低关系,指示式,高任务,-,低关系,关系导向,任务导向,均衡式,管理技能测评及题目样例,计划,战略理解与执行,目标设置,规划安排,时间管理,组织,任务分配,授权管理,团队管理,领导,决策判断,激励推动,沟通协调,关系管理,培养下属,控制,应变调控,绩效管理,监察反馈,你是公司总经理，早上进入办公室后发现桌子上有三个请示条：,A,根据调查，福利处建议将人均福利费由,1000,元,/,月提高到,1500,元,/,月的较高水平，以增强我们的凝聚力和吸引力。,B,据反映，分公司有克扣临时工工资的现象，可能会导致临时工集体罢工或辞职。,C,上月聘任到的财务部经理与副经理之间工作配合不尽人意，二人之间产生一些矛盾，对财务部工作人员的情绪产生了非常不良的影响。,阅读完便条后，你将以什么样的顺序进行处理？,A.A-B-C,B-C-A,C-B-A,B-A-C,管理者顺利、有效地完成管理活动所必需的基本心理特征和基础，是管理者处理信息、判断管理事务、处理管理问题的前提，是管理行为有效性的必备条件之一。,领导力,领导行为,领导结果,定义领导力标准（胜任力）,满足企业战略及业务需求,符合与管理职责对应的要求,体现企业价值观及文化特点,符合“领导”角色的特质,锚定领导结果的有效性指标,员工留任意愿及敬业度,员工反馈的企业管理问题,定义有效的领导行为,领导结果,Performance,领导行为,Behavior,综合能力,Ability,个性特征,Personality,动机,Motivation,外显的,内隐的,评估盘点标准,评估盘点方法,敬业度调研,绩效结果,FLA,领导特质测试,评价发展中心,iLeader,360,行为评价,高管,or,职能事业部经理潜才储备评估盘点思路,领导力是一个动态的过程，它是领导者及其下属共同作用的结果,领导过程需要在一定的组织结构中发生,高层领导力测验介绍（,FLA,）,识别有潜质的下属，并提供充足的发展机会，帮助其成长为企业需要的人才，打造富有凝聚力和战斗力的团队。,有危机意识，能够敏锐的发现组织中存在的问题和潜在风险，提出针对性的变革方案，克服阻力，积极推动和落实变革。,推动战略内涵的落实，促进组织战略的执行与实现。,获得企业决策层和执行层的信任与支持，推进工作顺利开展。,在复杂情境中，根据有限的信息判断全局和发展趋势，做出符合组织利益、促进组织发展的决策。,高层领导力考察维度,共计,42,题，采用迫选式，,20,分钟内完成，非限时作答测验。,每个问题都必须选出答案，一定要各选出一个最符合您自己以及最不符合您自己的答案，且此二者不能相同。,测评题型,北森,iLeader,在线评价中心：,仿真,真实而艰难的领导力挑战情境,新颖,耳目一新的测评体验,洞察,48,小时内，三位专业评鉴师联合出具评鉴报告,创新的在线,AC,，仿真的测评情境，极具难度的评估挑战，与锐途工具进行交叉验证，较之线下,AC,更具快、更易操作,北森,iLeader,在线评价中心,北森,iLeader,在线评价中心作答界面,评估盘点标准,商业案例分析小组讨论,角色扮演,辅导员工,结构化面试,商业洞察,确保结果可见,以客户为中心,促进组织优化,创新管理,招揽英才,愿景领导,人才管理,发展伙伴关系,发挥影响力,建立信任,评价中心矩阵（测评标准,工具）,Time,Activity,Room,9:00-10:00,Group Discussion,商业案例小组讨论,R,1,10:00-10:45,Interview,结构化面试,R2,10:45-11:00,Break,休息,11:00-11:30,Coaching Exercise,辅导员工角色扮演,R3,11:30-1,2,:,00,Closing,结束,R1,被评估人半天活动安排,线下评价发展中心,样例,样例,你的角色：某公司市场部经理,你的任务：与下属,Mary,进行辅导面谈，讨论她的工作表现，并向她提供反馈与帮助，改善她的工作表现。,面谈时间：,15,分钟,背景,市场部的主要工作是：市场调研、策划，组织市场活动等。,Mary,是,1,年前刚升任的市场部主管，至今已在公司工作了,4,年。她有两个下属，平时,Mary,的工作情况是：大部分时间,(80%),完成自己的任务，小部分时间,(20%),管理自己的下属。两位员工已在公司工作了,2,、,3,年，能独立负责自身工作。,在过去几年里，,Mary,的工作表现一直不错，上任主管之后也能带领团队完成团队的任务。但是，最近,3,个月却出现了一些状况：,1.Mary,需要配合研发部启动一些新的项目；,2.,因业务需要，团队增加了一位新员工；,3.,当你最近回顾,Mary,的工作时，你发现,Mary,的工作进度落后了；,4.,你接到研发部的投诉，说,Mary,不配合工作；,5.,新员工与一位老员工刚刚递交了辞职申请。,你还收集到一些信息，准备与,Mary,讨论：,1.,在启动的一些新项目中，,Mary,没有按照项目计划完成工作。,2.,新员工反映没有得到足够的指导，不知如何开展工作。,3.,申请辞职的老员工说她找到了一份做组长的新工作，比现在的工作有发展。,4.,研发部反映,Mary,不能及时提供调研数据，发给,Mary,的邮件很少得到及时回复，甚至过了一周也没有一封回复邮件，更不能掌握,Mary,工作进展的信息。,线下评价发展中心（辅导员工角色扮演）,360,评估是一面镜子，由各层级人员对评价对象进行评定，评定内容为,外在行为,这些行为是同事、上级、下属等在工作接触中,能够观察到的,认知偏差可以通过,培训来显著提升行为表现,上级,本人,同事,下级,客户,其他,360,评估简介,业务部门推荐,人事资料,测评预盘点结果,人才测评,主管胜任力测评（针对上一层级岗位胜任力，做预测）,3,60,行为评价（针对现任岗位胜任力）,管理潜质,商业推理测试,人才盘点校准会,B,C,D,E,结合测评的盘点流程,A,高潜人才,潜才储备选拔测评（按盘点对象替换）,主管储备,主管胜任力测评（针对上一层级岗位胜任力，做预测）,3,60,行为评价（针对现任岗位胜任力）,管理潜质,商业推理测试,经理储备（方案一）,经理胜任力测评（针对上一层级岗位胜任力，做预测）,3,60,行为评价（针对现任岗位胜任力）,管理潜质（可选）,商业推理测试,经理储备（方案二）,管理技能评估,3,60,行为评价（针对现任岗位胜任力）,商业推理测试,职业锚（价值观）,管理风格、管理个性（性格）,潜才储备选拔测评（按盘点对象替换）,职能事业部经理储备（方案一）,职能事业部经理胜任力测评（针对上一层级岗位胜任力，做预测）,3,60,行为评价（针对现任岗位胜任力）,FLA,领导特质测评,职能事业部经理储备（方案二）,iLeader,3,60,行为评价（针对现任岗位胜任力）,FLA,领导特质测评,企业高层储备,线下评价发展中心,3,60,行为评价（针对现任岗位胜任力）,敬业度调研（管理效能）,FLA,领导特质测评,反馈,如今的我,设定自己的目标,未来的我,制定旨在改变的行动计划,持续不断的实践,加强沟通，获取大众的反馈,试验、试错,我有哪些优势？,哪些方面的素质需要发展？,未来的经营挑战,我必须作哪些改变？,我必须增强哪些优势？,自我意识,记录改进之处,任何年龄的任何人都能改善自身的素质,准确的自我意识只是起点,自我管理与持续不断的反复实践，才是成功的关键因素,Awareness,建立意识,Acceptance,承认现状,Action,采取行动,能力提升基本步骤,盘点的结果：是否反馈？,SAMP,LE,盘点案例：搭建管理梯队,案例简介,问题,解决方案,项目结果,客户处于快速发展阶段，技术型管理者的管理能力和发展速度寄予很高期望，人才梯队建设拟区分后备管理和现职管理两个团队进行，现职管理者在管理上的能力和意识普遍不足；后备管理人员则很少有管理意识，是否有潜力和意愿从事管理职位更不确定。,由上汽和德国采埃孚合资成立，已经具备了,300,万套离合器和,15,万套液力变矩器的年生产能力，为上海大众、上海通用、上海汽车、一汽集团、一汽大众、长安福特、江铃汽车、奇瑞公司等国内整车、发动机厂、变速箱厂商提供配套。,分析企业的人力资源需求，将项目重心定位为现职管理者。,全面评估现职管理者的工作动力、管理风格、管理行为，诊断团队和个体的短板。,针对后备管理人员，项目的主要目标放在识别上，培养和发展施以统一的培训。,针对,20,位经理，,37,位主管进行全面、深入的分析，对管理人员任用和发展分类定义。,针对管理者共性的管理和心态问题，出台组织绩效和激励政策。,预测,100,多位技术骨干人员成为优秀管理者的可能性，圈定后备管理团队的名单。,盘点案例：领导力发展,案例简介,问题,解决方案,项目结果,客户此前的领导力模型,HayGroup,咨询设计的，此前一直使用评价中心技术实现评估工作，因为评估人数需要达到,200,人以上，评价中心耗时费力，客户希望更高效的方式评估领导力，更重要的是能够帮助被评估的管理者们自我提升、发展领导力。,将领导力模型转换为管理行为，线上方式实现评估。,通过,360,评估方式，全视角对管理者评估和比较。,评估结果简单实用，能有效指导被评估者的问题发现和改善。,通过导师和回顾机制督促管理者行为改变。,间隔,1,年后再次评估，衡量领导力发展成果。,中国第一家全国性股份制财产保险公司，,2011,年,7,月，经中国保监会批准注册成立，注册资本金,20,亿元，注册地为上海。在全国百余座城市设有分支机构，经营范围涵盖财产损失、责任、水险、意外伤害、健康险等保险业务。,客户领导力模型,100%,转化为线上,360,评估平台的行为指标。,所有近,300,名管理者的评估在,1,个月内全部在线完成，即时形成评估报告。,HR,、高级管理者高度理解和深入参与评估、发展。,76%,的管理者在“待发展区”和“盲区”的部分能力有显著改善。,API,接口,信用、体检、背调、反欺诈、福利,生态体系,快速定制,&,构建应用,所见即所得,嵌入代码,触发器,工作流,元数据,实体,身份,权限,分析,协作,社交,前端,UI,可扩展的、元数据平台,基于多租户内核的平台架构,招聘云,绩效云,继任云,测评云,核心人力云,调查云,iTalent,人才管理云平台,