谈施工项目管理的四大控制.doc

谈施工项目管理的四大控制完整
(完整版资料，可直接使用可编辑，推荐下载）
谈施工项目管理的“四大控制

         -——---质量控制、工期控制、成本控制、安全控制

    施工项目管理，是施工企业运用系统论原理,对某项具体建设项目的施工全过程的管理,是对人、财、物诸多生产要素的优化配置和动态管理在具体的施工过程中的运用。

 引子

建设工程项目管理总体框架体系概述.

主要特征：“动态管理，优化配置，目标控制，节点考核”；

运行机制：“总部宏观调控，项目授权管理，专业施工保障,社会力量协调”;

组织结构：“两层分离，三层关系”，即，

管理层与作业层分离;
项目层次与企业层次的关系；
项目经理与企业法人代表的关系；
项目经理部与劳务作业层的关系；

推行的主体形式：“二制建设，三个升级”即，

项目经理责任制和项目成本责任制；
技术进步、科学管理升级；
总承包管理能力升级；
智力结构和资本运营升级;

基本内容：“四控制，三管理,一协调"，即，

进度、质量、成本、安全控制；
现场（要素）、信息、合同管理;
组织协调；

管理目标：

打造系统的工程项目管理理论和方法；
培养和造就一支具有一定专业知识、懂法律、会经营、善管理、敢负责、作风硬的工程项目管理人才队伍；

质量控制、工期控制、成本控制、安全控制是施工项目管理的“四大控制”,是项目管理的主要任务。

对“四大控制”及其相互关系的正确认识和把握,是保证实现施工项目管理基本目标的前提条件。

1。 施工项目管理中的质量控制

施工项目管理中的质量控制，就是要通过规范化、标准化的工作，建造出达到设计要求和施工验收规范的建筑产品.也就是说,参加施工的企业按国家标准,对形成质量的诸因素进行检测检验，对差异提出纠正措施。

1.1 质量控制的目标与任务

1。1.1 质量控制的目标

工程质量是建筑产品使用价值的集中体现,是项目管理的重要目标之一，它综合反映了项目组织的工作业绩,是项目控制的一个重要组成部分。
其目标就是：保证按合同和有关标准的要求实现设计意图，使项目功能满足业主要求。

1.1。2 质量控制的任务

质量控制的任务主要包括:
· 保证业主取得与其所花费用相当并符合其要求的工程成果；
· 为项目工程质量提供独立、公正的评价；
· 及时发现和纠正工程项目在实施过程中出现的质量问题，避免或减少这类问题带来的损失；
· 掌握工程检查及试验记录等有关资料，证明该工程是按有关规范、规程进行的.

1.2 质量控制的内容及实质

1。2。1 质量控制的内容

要做到质量控制,首先在思想上必须牢固树立“质量第一,对用户负责”的观念，
在此基础上建立一个完善的质量保证体系主要内容包括：
· 执行施工及验收规范、规程;
· 施工作业标准化;
· 严格试验、检验制度；
· 建立各个环节的质量管理责任制；
· 质量事故预防机制和保证措施分析,

在整个项目实施过程中，每个阶段的主要工作又是有所不同的，如施工阶段：
· 制订施工质量控制计划,并监督计划的执行;
· 制订承包商在工作质量方面应提交的证明文件；
· 制订特殊工艺 （如焊接、清洗、热处理等）的加工程序和规定;
· 制订图纸管理、设计变更等项目动态管理制度
· 对专业设备安装、及特殊工程施工主体进行资格审查。
· 制定各种质量事故预防措施，防止发生任何质量问题。

 1。2.2 质量控制的实质

质量控制的实质,就是严格工艺纪律,掌握质量动态，加强质量检验工作，建立质量管理体系。

1.3 质量控制的方法

采取以下质量控制方法，实现对项目建设和工程产品的全过程控制和监测:
· 建立和完善质量管理体系，加强对工程质量的政府监督和社会监督；
· 建立工程质量的奖优罚劣制度，实行工程质量期中评价制度和索赔制度；
· 项目实施过程中,实行前后专业互检会签制度。

2 施工项目管理中的工期控制

施工项目管理中对工期的控制主要是进度控制。
即在限定的工期内，拟定出合理且经济的施工进度计划。
在执行该计划的过程中,经常检查实际进度是否按计划要求进行.若出现偏差,便及时找出原因，采取必要的补救措施或调整、修改原计划,直至工程竣工。即，针对项目施工的全过程，通过计划、组织、协调、检查与调度等手段，实现施工过程中的各个阶段目标，保证总工期目标的实现。

工期控制的前提，是要有一个科学、合理的工程项目进度计划。
施工进度计划，是确定施工项目各项工作的施工顺序和开竣工时间及相互衔接关系的计划,是控制工程施工进程和工程竣工期限等各项施工活动的依据，反映了从准备工作开始直到交竣工为止的全部主要的施工过程,是确定劳动力、材料、机械设备供应等的依据.
编制科学的进度计划，做好施工项目管理中的工期控制，应当抓好以下几方面:

 2。1 制定切实可行的施工方案

施工方案即施工方法和相应的施工技术措施.选择的施工方案合理与否在很大程度上与施工任务完成的质量和工期能否提前密切相关。所以,首先必须从实际出发，调查研究，掌握各方面情况，进行反复分析比较，改进和利用先进科学的施工方法，制定切实可行的施工方案。

 2。2 编制合理、经济的施工进度计划

根据合同工期，编制合理且经济的施工进度计划,绘制图络图，找出决定工期的关键工序和关键线路；
不断改善网络图,优化网络计划，选择最优方案，寻求最优工期(指完成计划的时间较短且费用最小的工期）；
施工进度计划执行过程中有效地控制与监督，以最小的消耗获得最大的经济效益.

2。3 调动作业层的积极性

作业层实行以经济杠杆为动力的劳动工资管理制度，使工作效率与员工切身利益挂钩。
各负其责,严格把握工程进度。

 2。4 对项目进度进行过程监测

 对项目进度进行过程监测是通过检查项目的实际进展情况,并将实际值与计划值进行比较,分析所产生的编差原因，从中发现问题并采取相应的措施来解决。监测的内容包括：
· 项目准备工作的进展；
· 设计图纸的审定、技术交底、施工组织设计等编制工作的进展;
· 材料及设备的采购、预制构件、加工件及现场施工的进展等。

管理人员从准备工作开始必须做好进度记录， 掌握现场施工实际情况和进度计划实施情况,协调各方关系,保证作业计划及进度控制目标的实现。

 3 项目成本控制

施工项目成本控制是企业内部加强经营管理、提高经济效益的主要手段之一。
成本控制是事先控制，即对将要发生的成本消耗在施工前进行控制.
在不影响项目工期、质量和安全的条件下，将项目的实际成本控制在预算范围内。

3.1 施工项目成本控制的原则

施工项目成本控制的原则：
· 成本最优化原则；
· 全面系统成本控制原则；
· 动态控制原则.

成本控制的方法：
· 编制成本计划；
· 制订成本控制的方案；
· 检查比对成本偏差；
· 制定纠正、预防措施.

成本控制目标管理原则:

项目经理部是项目成本控制中心。要以投标报价为依据,制定项目成本控制目标,各部门和各班组通力合作，形成以投标报价为基础的施工方案.
· 层层设定分解目标值；
· 目标值责任到岗；
· 期中检查目标值执行结果；
· 评价和修正
· 责、权、利予以激励。

3。2 项目成本控制措施

项目成本控制措施包括：
· 组织措施
· 技术措施
· 经济措施

3。2。1 组织措施

· 项目经理是项目成本管理的第一责任人,全面组织项目部的成本管理工作。对项目的经济盈亏最终负责。
· 工程技术部门是整个工程项目施工技术和进度的负责部门。对降低工程成本的技术可行性负责。
· 经营部对合同实施过程中的风险控制负责。负责有利索赔资料搜集、管理。负责处理工程赔偿问题。
· 经济预算部门加强合同预算管理，严格执行工程款收入和支付管理程序。
· 财务部提出合理资金计划并控制资金过度调入,降低资金运营成本;严格税收、日常费用财务管理制度。
· 项目经理部的其它部门和班组都应精心组织，为增收节支尽责尽职。

3.2。2 技术措施

所谓技术措施,即制定先进、经济合理的施工方案，以达到降低成本的目的。这些措施包括：
· 施工方法、施工机械的确定选择；
· 施工顺序、施工组织的安排和流动；
· 寻求新技术、新材料、新工艺等降低成本的技术措施；
· 缩短工期,节省费用开支。

  经济措施

项目成本控制经济措施包括：
· 人工费控制管理；
· 材料费控制管理；
· 机械费用控制管理。   

4。 构筑项目管理安全生产体系。

4。1 项目经理是项目管理安全生产第一责任人。
· 制定安全生产予案和应急响应措施。
· 安全第一、预防为主。
· 实行安全生产一票否决权.
· 严格、全面、自觉执行政法规部门的监督管理和规定.
· 落实安全生产专职人员。生产负责人即为安全第一负责人，明确安全生产责任制。

4.2 建立安全教育必须机制。
· 健全安全教育记录。
· 健全职工安全“应知应会”知识考核制度。
· 建立职工安全教育制度。

4。3 加大安全生产投入，保证安全生产硬件到位。
· 落实各项劳动保护措施.
· 落实各项专业的特殊安全措施。
· 制定各专业安全防护工作规则。

路桥施工项目管理浅谈
摘 要：结合乐山到宜宾高速公路十五合同项目管理实践，对以路桥建设为主体的企业管理的现状及其存在的问题进行了分析，从而提出了项目管理的对策。下文主要简述了路桥施工项目的质量管理、安全管理和进度管理.
关 键 词：施工 质量安全 进度
1．工程简介
项目管理是形象的窗口、质量的保证、安全的基础、效益的源泉、竞争的阵地、企业生存和发展的主战场；加强项目管理，是当前施工企业管理工作中的重中之重。乐宜高速公路工程的第十五合同段项目部根据当地施工显著特点:一是地形地质复杂。二是重难点工程多。三是施工条件艰难.四是工程管理难度大.五是环保水保要求高.进场伊始项目部因地制宜便制定了：以“质量更可靠、工程更耐久、设施更完善、群众更满意”为目标，以“确保安全生产"为核心，以“推行精细化管理”为手段,进一步提升乐宜高速十五合同公路建设管理与技术水平。我项目全长15。04公里，概算总投资额2。78亿元.全线共设14座大桥,3座中桥，2座现浇立交桥, 5座现浇跨线桥,通道、涵洞54座,路基挖方278万方，路基填方152万方。
2．推行精细化管理制度，提高建设质量
通过推行精细化管理制度以达到“工序科学、工艺规范、技术先进、质量优良、作业安全、施工文明、管理有效”的目的。针对“关键岗位责任人遴选制度、岗位责任制和按岗联效计酬制度、设计图纸的审核制度、优化设计、工程数量进蓝图制度、施工方案优化和专家论证制度、技术交底制度、机械设备的检算、检测制度、工艺、模具革新制度、隐蔽工程旁站监理制度、事故易发点的施工方案报批制度、工程材料消耗逐日统计制度、劳务队的招标制度、劳务队的验工计价清算制度、变更设计、索赔补差责任制和奖罚制度、各类经济、技术数据的复核制度、责任成本的编制和分解制度、工程回访和信息反馈制度、重大问题请示报告制度”等涉及项目管理制度方面进一步全方位优化,对症下药，查漏补缺，准确把握好工程项目管理的脉搏，让项目制度与工程项目施工“亲密接触”、互补有无，成为我项目管理的一大亮点。
3．加强安全生产监督管理
认真贯彻安全生产法律法规,建立健全安全保证体系，项目监理、施工单位各负其责,建立健全安全生产制度，做好路面工程的拌和场地、易燃易爆危险品存放点;高填深挖路段的边坡坍塌、高空坠落等；互通立交、桥梁工程的支架垮塌、高空坠落、吊装失稳等施工安全以及施工驻地、施工人员安全隐患排查工作，尤其是要做好立交桥桥墩的安全防护，逐步把隐患排查和整治纳入施工过程管理。建立预警机制，制定安全生产应急预案和特大桥、大桥、隧道工程专项突发事件应急预案。安全管理工作成为我项目管理的一大亮点。
4．精细化施工
牢固树立“细节决定成败、精细决定品质"的思想,狠抓公路工程的精细化施工，切实做到“粗活细做、细活精做、精益求精”。大干期间,项目部提出了“脸黑、黑脸、路正、心铁"的大战口号落实.各级将士亲临一线施工作业，烈日暴晒、皮一层一层往下掉的情况下,把脸晒没晒黑当成检验实战落实的一个重要标准；执行质量规定标准一丝不苟,“黑脸"铁面无私，不合格工序工程坚决推倒返工；细化各项创优规划，思路要正，向国优精品看齐；项目部“心铁"拧成一股绳，以技术管理为先导科学决策，以工程质量管理为根本争创优质，以安全生产管理为重点强化教育，以工程成本管理为核心挖潜增效,在历次安全、质量、进度、文明施工综合大检查中均名列前茅，受到业主、监理的多次赞许。
4。1路基方面：一年内完成路基挖方完成262.54万方，占总量的94。6％；填方完成139。69万方，占总量的91.9%。
4.1.1根据路基工程量大的特点,我合同段依据工程量将全线的路基土石方划分为九个段落,防止土方队伍吃不够或吃不消。大致相等工程量无形之中刺激各个土方队伍加大人员和机械投入，看谁先完成工程，使各个土方队伍之间形成竞争形式。
4。1。2我合同段自己建立炸药库，为每个土方队伍配备爆破员，做到了爆破及时,为加快土方的开挖打下了坚实基础.
4.1.3两节段施工图设计中的弃土场离主线较远,大部分利用当地水田且征用临时便道的占地数量大，地方政府不同意。我合同段与地方政府协商，征用靠近主线的荒山沟做为弃土场,缩短了运距，加快了路基的弃方。这方面我合同段积极响应地方政府的土地保护政策,少占农田原则。
4.1.4质量是工程的关键和根本,工程质量是一个施工单位的生命.我合同段在加大投入加快路基土石方施工进度的同时严格控制工程实体的质量。
首先严格控制利用土方的粒径。我合同段要求每个土方队安排专人在挖方段对利用方粒径的检查.当发现超粒径的石块时利用挖掘机或爆破法进行分解,直到粒径符合规范要求。若无法进行分解，直接运至弃土场，严禁运至路基填方段。
其次严格控制路基填方的压实厚度。填方施工时根据车辆的运输量，在现场用白石灰划出一定间距的方格，采用方格法控制卸土数量.推土机进行整平后采用挖探法确定填方段的松铺厚度情况，然后推土机进行精平。平地机对进行填方段精平，确保松铺厚度大致均匀和表面平整。
最后压路机严格按试验段成果中的碾压顺序和遍数进行碾压.碾压结束后采用灌砂法按规范中的压实区和频率进行压实度的检测，确保路基压实质量。
4.2结构方面:
4.2.1分片与蚕食。我合同段设计圆管涵为7道,盖板涵为47道，涵洞数量之多，居全线之首。我合同段将大型机械可以到达的涵洞进行分片突击，由每个施工处的拌和站供应混凝土,加快施工进度。我合同段将大型机械无法到达的涵洞，每个涵洞安排一个队伍，进行现场备料，采用滚桶式拌和机，采用蚕食法一点一点的进行混凝土施工.
4.2。2主次分明,起头并进,重点突出.
14座大桥，4座中桥,1座现浇立交桥，5座现浇跨线桥.我合同段根据预制厂的生产计划，制定桥梁的施工顺序，做到主次分明.
主要的结构物加大人员和机械的投入，确保施工进度正常。同时安排劳务队对其他结构物进行施工，使全线结构物全面开花，形成流水作业的循环施工局面。
我合同段30米预应力T梁200片， 20米预应力箱梁712片。预制梁的生产进度直接影响到全线的贯通情况,是我合同段的施工重点。我合同段将预制梁的生产任务分到三个施工处，加大龙门和模板的投入，率先在宜宾段安装了第一片箱梁。
4.2.3优中选优
随着全国公路行业的发展，劳务队的数量在不断增加，但技术力量确参差不齐.结构物和预制厂劳务队选择时我合同段进行多方面比较,优中选优,最终选择技术力量强，工人稳定的劳务队。优良的劳务队内部分工明确，能够在保证工程质量的前提下顺利完成计划。当生产任务加大时，能迅速进行比要的调整已完成任务。
4.2。4多级质量控制措施
我合同段设置四个混凝土拌和站，进行全线主要工程的混凝土生产.试验室严格按规定的频率进行原材料的检测，原材料经检验合格后方可用于工程实体,不合格的材料坚决清理出场或用于非工程实体.试验室每个拌和站配备一名人员进行每天砂石料含水量的检测，确定每天混凝土的施工配合比.试验室人员每个月对每台拌和机进行校验，确保计量准确。通过层层措施确保混凝土的质量，为确保工程实体的质量奠定坚实基础。
我合同段要求每个劳务队的混凝土振捣工人必须固定。熟练的工人能够掌握混凝土的振捣的时间和效果，保证混凝土的外观质量一致.
我合同段成立专门质检科,对工程的过程和实体进行检测。质检科对施工过程中发现的质量隐患及时制止，要求工人及时进行处理,将质量隐患消除在萌芽状态。质检科对工程实体进行检测,发现不合格的产品坚决进行返工处理。
4.3外部关系协调：
“4M1E"管理法则中E为Environments(环境）。外部协调环境的好坏程度对施工单位能否按期完工起着举足轻重的作用。我合同段点多线长，途经一区（翠屏区）一县(宜宾县）、两乡（宗场乡)镇（李场镇)、十多个村组，协调环境复杂且工作难度极大，尤其是征地拆迁、 炮损房屋补偿问题，牵涉面广、难度非常大。为确保工程的正常进行,减少和缓解与地方村民之间发生摩擦，我合同段主要做了如下工作:
4.3。1工作跟进。对乐宜公司和宜宾市指挥部安排的工作，我合同段协调人员积极主动去完成。对乐宜公司和宜宾市指挥部需要进行的现场工作，我合同段协调人员积极配合。
4.3.2主动沟通。我合同段主动与区县乡镇各级政府部以及村委会进行沟通、协调，努力化解矛盾，以避免阻工现象的发生。
4.3.3主动解决。我合同段在争取上级主管部门支持与帮助的同时，我部平常也非常注重自己解决地方关系，不到万不得已，决不给上级添麻烦.我合同段往往是工地现场一旦出现地方村民阻工的苗头，就安排专人到现场找到当地政府和村民进行协调解决，及时处理，将事情消除在萌芽状态。
结合以上所述，项目管理顺是保证建设工程质量,提高经济效益,保证建设项目顺利实施的重要因素。为了确保建设项目的顺利进行，我们要做好项目施工质量管理、安全管理、进度管理等各方面的管理工作，项目管理的准确性和科学性，对建设项目具有极大的影响。

参考文献
国家重点公路乐山至宜宾段高速公路第十五合同段两阶段施工图设计。云南省交通规划设计院。
作者简介： 李英波 出生日期:1981年10月 职称：助理工程师 单位：济南城建集团 联系 :13406966381 ：0531-82970073 电子信箱：liyingboabc@163

谈施工项目管理和成本控制
【摘 要】本文主要阐述了项目管理的内容,工程成本控制的原则及措施。施工项目管理和工程成本控制密不可分。只有加强项目管理,才能控制工程成本，也只有达到控制工程成本的目的,加强项目管理才有意义.
【关键词】成本控制；组织措施；经济措施；合同措施；技术措施
施工项目管理是现代企业制度的重要组成部分,建筑施工企业建立现代企业制度必须进行项目管理，项目管理的好坏直接关系到建筑产品的优劣。建筑产品的直接成本——人工费、材料费、机械使用费、综合费用全部发生在项目部,因此项目部直接成本的高低取决于企业成本管理水平的高低。项目部的管理决定着企业的信誉，项目部的盈亏又决定着企业的盈亏。近年来,建筑市场价格竞争日趋激烈,项目的利润空间越来越小。因此，如何加强项目部的成本控制，有效降低工程成本,提高企业的经济效益，已成为企业目前非常紧迫的任务。
1 项目管理
项目管理与成本控制密不可分.要想有效的降低工程成本,必须加强项目管理。应从以下几个方面注意：
1。1 项目成本管理的总体认识
建筑施工企业成本管理是在整个工程项目实施过程中，为确保项目的成本控制，在批准的成本预算内所进行的一切管理。工程成本管理是一个全过程的管理，目标成本要通过施工生产组织和实施过程来实现。目前很多项目部缺乏项目成本管理人员，其他人员对成本管理意识淡薄，其结果是技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度,材料管理人员只负责材料的采购和点验、发放工作。这表面上看起来分工明确、职责清晰、各司其职，唯独没有了成本管理责任。生产组织人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，必然会导致窝工现象发生而浪费人工费，技术人员现场数据不精确,必然会导致材料二次搬运费的增加,而为了保证工程质量，采用可行但不经济的技术措施，必然也会使成本增大。成本管理的主体是项目部全体管理人员和直接生产人员，而不是单纯的项目经理或是财务人员能够独立完成的.
1.2 加强成本竞争意识,提高市场应变能力
近年来，随着市场经济的深入发展，建筑市场招标竞争激烈。面对市场竞争的沉重压力，不少施工企业盲目揽任务，不惜赔血本中标,使企业陷入越干越亏的境地,有的企业不计成本盲目铺展,贷款垫资施工，结果使企业背上沉重的包袱,危及企业的生存发展.这些企业在经营决策时，忽视最基本的市场调查，缺乏最基本的成本管理意识，导致大量的无效成本增加，给企业造成严重的经济损失。
1。3 从根本改变管理意识
由于受各种因素的影响，很多项目部管理普遍存在着重事后轻事前、重静态轻动态、重短期轻长远、重数量轻质量、重局部轻全局、重具体轻宏观、重现象轻木质、重内部轻外部、重战术轻战略的弊病。有的项目部受“成本无法再降低"的思维定式束缚，习惯于按传统思想观念想问题、办事情。项目部管理人员经常会有企业的东西不用白不用,成本管理与我没关系，省下来不给我的想法.要去做一件事情，常常会有怎么省力，怎么能少动脑筋去办事情的想法，而很少有怎么能节省资源，怎么能节省开支的想法。可以说项目部的成本管理是从节省每一张纸、节省每一度电开始的.就因为管理人员的意识淡薄，成本正在慢慢流失。往往工程干完后成本核算之时，算出的数字触目惊心。
1.4 完善并实施内部的奖励机制
管理就是责任，而责任落实的同时利益能否跟得上。目前很多项目中因为岗位责权利不相对应,以致出现了干多干少一个样，干好干坏一个样的局面，有些人员只关心发工资时奖金多少，而不考虑自己工作干得多少,干得好坏.有些工程项目中即使兑现了也是受奖的不公,受罚的不服。对本该受重奖的人员，意思一下就算了，对本该受处罚的人员，碍于情面批评一下了事。这种只安排工作而不考核其工作效果，或者只罚不罚，奖罚不到位的做法，不仅会严重挫伤有关人员的积极性，而且会给今后的成本管理工作带来不可估量的损失，因为职工所关心的，就是企业的责任权利相结合原则是否有力度,是否能够落实到实处。责权利不相对应，责任制就无法落实,管理人员没有责任心，管理不到位，经常出现质量、安全事故。
1。5 采用先进的成本管理的方法
成本管理贯穿于项目管理的全过程，是动态管理.目前有不少工程项目干完后成本才反应出来。这种成本管理方法不能及时收集、传递、处理、储存生产经营过程中出现的大量数据信息,无法对成本信息做到正确的选择与使用，不能及时准确地发现成本管理中所存在的根本问题及原因，难以对症下药，采取有效措施降低成本,使效益大量流失.
2 项目成本控制
项目成本控制，指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支,进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差, 把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现。施工项目成本控制的目的，在于降低项目成本,提高经济效益.
2。1 项目成本控制原则
施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心，项目经理部在对项目施工过程进行成本控制时，必须遵循以下基本原则。
2。1.1 目标管理原则
目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即pdca循环.
2.1。2 全面成本控制原则
全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全"管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容,包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，应防止成本控制人人有责，人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行,既不能疏漏,又不能紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。
2.1。3 责、权、利相结合的原则
在项目施工过程中，项目部全体人员肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力,同时项目经理要对管理人员在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评,实行有奖有罚。奖金要体现出工作的业绩及工作的态度。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。
2。1.4 成本最低化原则
施工项目成本控制的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，促进不断降低施工项目成本,以达到可能实现最低的目标成本的要求。在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平.
2。1。5 动态控制原则
施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的过程控制，即动态控制，因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制定成本控制的方案，为今后的成本控制做好准备;而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了偏差,也已来不及纠正。所以施工过程中应及时发现并纠正在成本控制方面出现的偏差。
2.2 降低施工项目成本的途径，应该是既增收开支
只开源不节流，或者只节流不开源，都不可能达到降低成本的目的，至少是不会有理想的降低成本效果。控制项目成本的措施归纳起来有四大方面:组织措施、经济措施、技术措施、合同措施。
2。2.1 组织措施
项目部实行责任制，落实施工成本管理的组织机构和人员，明确各级施工成本管理人员的任务和职能分工、权利和责任.项目经理是项目成本管理的第一责任人，全面组织项目部的成本管理工作，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施；技术人员负责整个工程项目施工技术和进度,应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术,以降低工程成本:预算员应注重加强合同预算管理，增创工程预算收入；财务人员主管工程项目的财务工作，应随时分析项目的财务收支情况，合理调度资金;安全员应加强安全管理，避免安全事故发生.项目经理部的其它管理人员和班组都应精心组织，为增收节支尽责尽职。
2.2.2 经济措施
1）人工费控制管理。主要是改善劳动组织，减少窝工浪费；实行合理的奖惩制度，充分挖掘人的潜力,调动人员的积极性，使人的工作潜能发挥到最大化，并使其得到相应的报酬;加强技术教育和培训工作，尤其对工人的教育和培训工作应引起重视;加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。避免出现在劳动力使用上，不按岗，不按实际需要配备人员,两人能完成的工作安排三人，职工对生产经营情况可以不闻不问，但每月的工资、津贴、奖金一样不能少拿，从而人为地扩大人工费开支等情况。
2）材料费控制管理。在工程施工中，主要成本是工程材料，在工程成本中占60%以上，它是降低成本潜力的最大的成本控制项目.应首先控制价格；其次是改进材料的材料、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用；避免项目部在材料管理中出现材料的领用不按定额发料，施工人员想领什么就领什么,想领多少就领多少,多发的材料造成浪费，材料被盗的现象时时发生。
3）机械费控制管理。主要是正确选配和合理利用机械设备，搞好机械设备的保养设备，提高机械的完好率、利用率和使用效率。避免出现设备的使用、维护、保养均不按操作规程办理，设备使用及操作人员素质参差不齐，操作人员不能执政上岗，甚至造成人为损坏等现象。
4)综合费用(即是管理费)控制管理。主要是精减管理机构，合理确定管理幅度与管理层次，节约施工管理费等等。
以上可以看出，经济措施的运用绝不仅仅是财务人员的事情。
2。3 技术措施
2。3。1 制订先进的、经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。
施工方案包括四大内容：施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织.正确选择施工方案是降低成本的关键所在.
2。3.2 在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高功效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施.
2.3.3 严把质量关,杜绝返工现象及质量事故发生，缩短验收时间，节省费用开支.
2.3.4 制定有效的安全管理技术措施，并严格执行,避免安全事故发生。
2。4 合同措施
采用合同措施控制施工成本,应贯穿整个合同期内，包括从合共谈判开始到合同终结的全过程.在合同执行期间，合同管理的措施既要密切注视对方合同执行情况,以寻求合同索赔的机会；同时也要密切关注自己履行合同的情况，以防止被对方索赔。
项目成本控制的组织措施、技术措施、经济措施、合同措施四者是融为一体、相互作用的。项目部是项目成本控制中心，要以投标报价为依据，制定项目成本控制目标,项目部全体人员应通力合作，形成以市场投标报价为基础的施工方案经济优化、物资采购经济优化、劳动力配备经济化的项目成本控制体系。
以上可以看出,施工项目管理与项目成本控制是施工项目管理绩效评价的客观、公正的标尺。
[责任编辑：尹雪梅]